在剛過去的10月，聯(lián)想集團高級副總裁兼首席信息官王曉巖完成了一項大工程，將包括客戶關系管理系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)和財務、銷售、制造系統(tǒng)在內業(yè)務支持系統(tǒng)，在印度市場成功上線。到明年5月，她將繼續(xù)推動包括俄羅斯在內的中東、東歐及亞太區(qū)的業(yè)務全部脫離IBM的系統(tǒng)，遷移至聯(lián)想的戰(zhàn)略平臺上。
　　今年3月，聯(lián)想CEO楊元慶開始實施一項重大的戰(zhàn)略調整，將聯(lián)想的發(fā)展重心放在發(fā)展中市場業(yè)務和消費業(yè)務上，作為后臺管理和運營的重要支撐，王曉巖隨即制定了新的IT戰(zhàn)略，建立發(fā)展中市場端到端戰(zhàn)略，借此把已經運行得非常高效的中國業(yè)務模式通過IT系統(tǒng)推廣到全球市場。
收購了IBM的PC業(yè)務后，聯(lián)想集團這家原來只有40億美元營收、100%業(yè)務都在中國的公司一夜之間變成了擁有160億美元營收、2萬多名員工和數十萬家客戶，同時在160多個國家、地區(qū)運營的跨國公司。隨后聯(lián)想便開始了國際化的探索歷程，而其背后支撐整個管理體系的IT系統(tǒng)的變革和遷移，則成為其實施國際化的一個重要途徑和有效支撐。
　　有業(yè)內人士認為，當聯(lián)想能夠以中國為核心去構架一個業(yè)務支撐體系，并且可以向國外的各個市場去復制這種中國式運營模式，包括可以掌控發(fā)達國家的企業(yè)，這對于聯(lián)想來說是成為國際化大企業(yè)的一個里程碑。
　　系統(tǒng)遷移
　　聯(lián)想的計劃是在2012年徹底脫離IBM系統(tǒng)，這意味著聯(lián)想將建立一套完全適合自己業(yè)務運作和整合的管理體系。
　　聯(lián)想集團董事長柳傳志在談到聯(lián)想收購IBM的問題時，多次談到IT系統(tǒng)的整合問題，而王曉巖正在全球范圍內運作IT系統(tǒng)的整合。2004年時，聯(lián)想在中國已經運營著一套成熟完整的IT系統(tǒng)，包括ERP、供應鏈管理、客戶關系管理等全面的業(yè)務系統(tǒng)，IT投資占公司總營業(yè)額的0.6%～0.8%，遠低于PC行業(yè)1.5%～2.5%的平均水平。而IT系統(tǒng)對聯(lián)想的業(yè)務需求響應也非常高效，通常對業(yè)務部門小的業(yè)務需求1個月內就能響應，而大的需求通常也在3-6月得到滿足。王曉巖認為，當時IT對業(yè)務形成非常好的支持。
　　但在收購了IBM之后，聯(lián)想的整合面臨著非常大的挑戰(zhàn)。之前，聯(lián)想的業(yè)務都在中國運行，在海外既沒有運營平臺，也沒有IT系統(tǒng)。聯(lián)想在與IBM的交易進行交割時，制定了一個過渡期服務協(xié)議，聲明聯(lián)想在一段時間內繼續(xù)租用IBM的IT系統(tǒng)支持國際業(yè)務。
但聯(lián)想的管理層同時也意識到這只能是權宜之計：一是因為租用系統(tǒng)費用昂貴；另外，從IBM業(yè)務需求出發(fā)的IT系統(tǒng)沒法支持聯(lián)想的業(yè)務整合和業(yè)務變革。聯(lián)想必須建設自己的管理系統(tǒng)。王曉巖當時為聯(lián)想制定的IT戰(zhàn)略是，一方面租用IBM的IT系統(tǒng)，保證業(yè)務的繼續(xù)運營；同時建立聯(lián)想自己的系統(tǒng)。
　　這個系統(tǒng)整合的過程就像在上演《生死時速》，系統(tǒng)不能停止運轉，卻要同時將一個系統(tǒng)切換成另一個系統(tǒng)，這對于整個聯(lián)想來說都是非常大的挑戰(zhàn)。2006年，王曉巖將聯(lián)想中國的IT基礎平臺進行全面升級，使其由一個支撐40億美元業(yè)務規(guī)模的平臺迅速增長為可以支撐160億美元的業(yè)務發(fā)展。聯(lián)想重新構建了自己的IT基礎平臺，王曉巖同時招聘了一批具有國際化項目經驗的項目經理，為全面國際化做準備。她還開始適應國際化的溝通模式，包括開國際性的電話會議，學習國際業(yè)務及IT系統(tǒng)建設。她頻繁地去國外出差，了解IBM的組織體系和運營模式，探索讓雙方可以共贏的整合模式，既可以使聯(lián)想盡快脫離IBM的系統(tǒng)，又能保證雙方長期的合作。
　　經過幾年的努力，聯(lián)想已將全球的基礎平臺都轉移至聯(lián)想的平臺上，這包括全球網絡的建設，全球語音系統(tǒng)、電話系統(tǒng)、E-mail系統(tǒng)、客戶端管理等。這些后臺基礎設施的整合逐步完成，使聯(lián)想的前端業(yè)務系統(tǒng)遷移獲得了強勁支撐。聯(lián)想IT部門如今已將亞太區(qū)的供應鏈管理、制造廠管理等業(yè)務系統(tǒng)大部分挪到聯(lián)想的平臺上。接下來，王曉巖正在考慮如何把歐美發(fā)達國家的前端業(yè)務系統(tǒng)，如客戶關系管理、訂單管理也順利遷移，最終完全脫離IBM的管理系統(tǒng)。
　　復制中國模式
　　今年初，聯(lián)想CEO楊元慶開始實施一個重大的戰(zhàn)略調整，把發(fā)展重心放在消費業(yè)務和發(fā)展中市場業(yè)務上。這次戰(zhàn)略調整中，聯(lián)想將全球市場分成成熟市場和新興市場兩大部分，聯(lián)想集團高級副總裁兼新興市場集團總裁陳紹鵬負責的新興市場涵蓋了亞洲、非洲、東歐的155個國家和地區(qū)。與發(fā)達國家50%以上的PC普及率相比，這些新興市場只有12%PC的普及率，提升空間很大。陳紹鵬計劃在幾年內將聯(lián)想在新興市場（除中國外）的市場份額翻一番，這也意味著他要開創(chuàng)出一個將近　　20億美元的新市場。
　　陳紹鵬認為，要拓展新興市場，關鍵就是要復制在中國已被證明非常成功的交易型模式，發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡。十幾年前聯(lián)想就用這種模式在西北地區(qū)建立了自己的渠道網絡，使聯(lián)想在當地的銷量翻了好幾番。如今，很多新興國家的市場狀況與十多年前的中國非常相似——印度等國家直到現在也沒有出現有實力的連鎖零售渠道，現有的電腦賣場規(guī)模普遍偏小。
　　為了推廣交易型模式，聯(lián)想開始向各個重點市場派出經驗豐富的中國專家擔任當地交易型業(yè)務的負責人，同時通過渠道大會等形式重點拓展消費和中小企業(yè)市場，這是以前IBM的市場空白。
陳紹鵬帶領的業(yè)務團隊對變革的推動，改變了聯(lián)想的管理模式，并隨著IT系統(tǒng)的整合和遷移向發(fā)展中國家推廣。聯(lián)想在新興市場的主要目標是擴大市場、增長業(yè)務，聯(lián)想之前在印度和俄羅斯市場的成功就來自于1年多以前在這些國家推廣中國的供應鏈模式，通過香港的離岸銷售支持業(yè)務。
王曉巖認為，今年聯(lián)想在新興市場業(yè)務的成長也很大部分得益于這樣的管理。在發(fā)展中國家市場，IT對支持業(yè)務模式有著舉足輕重的作用，必須保持供應鏈高效，保證產品能夠盡快滿足客戶需要。在內部管理上，也使得定價、盈利有據可依。
　　隨著管理系統(tǒng)的遷移，未來聯(lián)想的系統(tǒng)不僅可以支持離岸銷售，也支持到岸銷售，這將使聯(lián)想在當地的子公司對客戶的支持和響應更加直接，增強業(yè)務發(fā)展的后勁。同時，聯(lián)想在研發(fā)上給予配合，上線了產品生命周期管理系統(tǒng)以解決研發(fā)和制造的集中管理需求，以適應不同市場的產品設計需要。
　　平衡管理
　　在金融危機的大環(huán)境下，一個企業(yè)的業(yè)務模式是否先進和高效，成為企業(yè)非常重要的核心競爭力，而這離不開IT系統(tǒng)的支持。聯(lián)想規(guī)模擴大后，銷售壓力隨之變小，王曉巖認為這更有機會通過IT技術構建新的業(yè)務模式、高效的業(yè)務流程。
　　即使遭遇金融危機，聯(lián)想今年在IT投資上也沒有任何縮減，注重更好更高效地推進核心能力的建設。王曉巖制定了新的IT戰(zhàn)略：一是建發(fā)展中市場端到端戰(zhàn)略，把已經運行得非常高效的中國業(yè)務模式通過系統(tǒng)推廣到全球市場。在今年整個財政年度結束前將所有的業(yè)務挪到按中國模式建立的平臺上。10月，系統(tǒng)已完成對印度市場的推廣，包括CRM、運輸系統(tǒng)和財務、銷售、制造體系。到明年5月，包括俄羅斯在內的中東、東歐及亞太區(qū)的業(yè)務會全部脫離IBM的系統(tǒng)，遷移至聯(lián)想的戰(zhàn)略平臺上。
　　第二個戰(zhàn)略目標則是盡可能降低IT成本，對于租金昂貴的IBM系統(tǒng)進行分階段遷移。今年的重點是在供應鏈系統(tǒng)遷移成功的基礎上，完成財務、運輸、進出口系統(tǒng)的遷移，這些舉措將降低聯(lián)想在發(fā)展中國家的IT成本，有效支持發(fā)展中國家業(yè)務盈利的目標。這不僅關系到IT系統(tǒng)前期投資的成本，還包括系統(tǒng)上線后持續(xù)運營的成本。比如聯(lián)想現在要做全球的客戶端管理支持，遠程的可管理性和安全性以及在并購后把IT系統(tǒng)徹底從IBM的系統(tǒng)轉移到聯(lián)想的系統(tǒng)，這都存在著持續(xù)運作成本偏高的問題，會影響業(yè)務的盈利水平。
　　聯(lián)想對IT系統(tǒng)的建設推動整個集團公司從產品研發(fā)到銷售、采購、售后服務等一系列環(huán)節(jié)的效率提升。如今王曉巖將主要精力用于支持CEO做業(yè)務變革。聯(lián)想的PC業(yè)務對內部運營的效率提出了非常高的要求，IT系統(tǒng)力求保證對客戶的迅速反應，以及支持對產品的迅速開發(fā)以響應市場。
隨著聯(lián)想國際化管理的不斷演進，王曉巖已想到如何有效地進行IT管理，以平衡各方面要素形成對業(yè)務最有效的支撐。聯(lián)想在去年提出CEMS概念，正是基于這種平衡的理念，管理者需要對成本和效率、安全和管理等各種因素進行綜合考慮。
　　“一個企業(yè)的信息化建設，是它走向國際化的很好的基礎。”聯(lián)想收購IBM業(yè)務后，由于有了幾年國際信息化建設的基礎，供應鏈管理系統(tǒng)的迅速推廣，使得聯(lián)想迅速進行管理接軌，這也使聯(lián)想的管理層看到自己所用的方法并不比國際水平低。IT系統(tǒng)所反映出的企業(yè)管理國際化標準程度，為國際化發(fā)展奠定了很好的基礎。“我們收購了一個海外業(yè)務比國內業(yè)務還要大的公司，一下進行了跳躍式發(fā)展，實際上對人員隊伍的挑戰(zhàn)都非常高。初期的整合過程會覺得很痛苦，但我非常有信心，一兩年后，會做得比國際公司更有競爭力。”王曉巖說。